AI泡沫论、Agent经济与ClickHouse的350M ARR之路

我们的配额与OT比率是

我觉得大概是七点五比一。

应该大幅偏向超额完成。

如果我给你一个很大的配额

而你完成了110%，

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我认为最佳情况是60%的人

超过100%，80%的人超过80%。

你正在打造一种胜利文化。

一次招两个人，因为这样你才能真正看出

如果你只招一个人，你会想：他行吗？

不行吗？

我不知道。

如果招两个人，就很清楚了。

外呼永远不会消亡。

这里是20 Sales，我是Harry Stebbings。

20 Sales是一档月度节目，我们与顶尖销售领导者一起探讨

他们打造最佳销售团队的技巧、策略和方法。

今天，我们有Clay的销售主管Becca Lindquist。

Clay是增长最快的公司之一，已实现1亿美元ARR。

说实话，我现在已经采访过100位顶尖销售领导者了。

我认为Becca和Eleven Labs的Carles Reyna是给我印象最深的两位。

这是一次非常深入的探讨，详细讲述了如何扩展销售团队。

拿出纸和笔。

这一期你会做很多笔记。

但在进入今天的节目之前，快速感谢一家让我真正惊叹并一直密切关注的公司——Rocks。

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Becca，非常高兴你能来参加这个节目。

能面对面交流真是太好了。

我和 Varun 在 Hypot 附近散步时，他说了很多关于你的好话。

非常感谢你今天能来。

谢谢邀请。

现在，我想很多销售领导和销售人员都在审视自己，

他们心想：我是否处在正确的位置？

你在一家SaaS公司，然后你会觉得，这不算AI公司。

而你看到很多朋友在AI公司赚了大钱。

人们应该如何思考这个决策：

我该离开SaaS公司加入一家热门的AI公司，还是应该留下来？

我和很多同行以及正在做这种评估的人都有过这类对话。

有两种方式来看待这个问题，对吧？

很多和我聊过的人都在软件公司工作。

他们已经在那边待了四五年。

学习曲线基本已经平了。

我用一个词来形容他们可能的感觉：你是不是觉得自己有点在“腐烂”？

就像你学不到更多新东西了。

学习曲线对你来说已经平了。

你不在AI领域，而我认为这是接下来要学习的方向。

几乎每次，他们都会说：对，我就是这种感觉。

然后我说：好，那我们来解决这个问题。

因为一旦你停止学习，作为一个人，我认为你就开始停滞了。

然后就是一个不断下滑的过程，直到谷底。

那么，当你作为一个销售代表或销售负责人，感觉自己正在“腐烂”时，你会怎么做？

你会怎么做？

你必须去找点别的事情做，对吧？

你无法重新激发它。

我的意思是，也许你可以换个不同的岗位，或者公司里不同的子部门。

但通常，如果你在那里待了四五年，公司已经相当大了。

有很多条条框框。

有很多流程。

没有太多空间让你去做有意义的创新。

我的意思是，也许你可以去管理公司的风投基金之类的？

但归根结底，如果你离开那样的公司，然后加入——这也是我部分加入Clay的原因，对吧？

如果你离开那样的公司，去一家新一代的AI初创公司，你会学到更多。

你能实际影响的范围要大得多。

我觉得这就是那些人兴奋的地方，对吧？

比如你在Salesforce干了12、13、14年，可能经历了一段非常棒的时光。

你可能真的很享受，而且很可能还会继续待下去。

但大多数人通常在一家公司待四五年。

我确实评论过。

如果你在Salesforce干了12、13、14年，我下意识会觉得你不怎么样。

我会觉得，你固步自封了。你在那里待得太久了。

说真的，你竟然在这种平庸的泥潭里开心地待了12、13、14年。

这个判断有问题吗？

我不觉得有问题。实际上，我们Clay现在正在大量招人。

我看了很多简历。实际上，我上周或上上周给团队做了一次招聘培训。

我们讨论的一件事就是，如何解读LinkedIn资料。

哦，哇。

对。然后我们直接调出了一些人的LinkedIn。

我们还调出了你的，其实挺奇怪的。

我们当时说，别招这家伙。

不，我开玩笑的。

太糟糕了。

自大，傲慢。

我为什么要？

他是个难搞的人。

名声很差。

Max。

所以我们打开LinkedIn资料，我会说，好，你喜欢什么？

你看到什么喜欢的？

你看到什么不喜欢的？

实际上，如果一个人在任何一家公司待了很长时间，这算是一个危险信号，因为问题是，你能做新的事情吗？

你能跳出自己已经建立和做过的事情的框架吗？

对。

那这个时间是多长呢？

因为我也讨厌那个门卫。

对我来说最大的危险信号是这里待了13个月。

对对对。

也有一个下限。

我觉得是两年，对吧？

我一直认为四到五年是最理想的。

嗯。

我的意思是，我过去十年待了两家公司。

嗯。

我做出了一些成绩。

我学到了很多。

当学习曲线开始趋于平缓时，

比如，好吧，你开始考虑接下来做什么，什么新东西。

我觉得大概是七年，六到七年。

在那之后，如果你在一家公司待了八、九、十年，那公司可能已经围绕你建立起来了。

而且你已经构建了很多东西——我不知道怎么形容最好。

有点像穿上别人的鞋子。

现在，我得——我不知道，重新系鞋带，鞋垫也全乱了。

我觉得对于在一家公司待了那么久的人来说，要适应并证明我错了真的很难，对吧？

比如我有一个朋友在Heap，那是我两公司之前待的地方，对吧？

他在那里待了大概八九年。

实际上每次，你知道，LinkedIn周年纪念，就会显示你的朋友在那里待了多少年。

有一年我截了图。

我发给了他。

我说，嘿，如果需要我救你，就眨两下眼。

因为，但他却说，你看，我在学习。

而且，是的，是有个终点。

是有个保质期。

但当我看到这种情况，尤其是在Salesforce这样的公司，我就想，好吧，你有你的路数。

你知道自己在做什么。

你在工作之外可能有一些很棒的爱好。

这也太贬低人了吧。

我喜欢这个。

太搞笑了。

培训、招聘。

带我去那一天。

特别是在LinkedIn上，

还有什么我们需要注意的吗？

别笑。

我的一大红旗信号是有人

放了一张自己在活动上演讲的照片。

这只能说明他们自视甚高。

你就是个混蛋。

嗯，实际上，当我看到那种照片时，

我会想，

好吧，要么你是在SCO之类的场合，但绝大多数人其实是在婚礼上讲话，而且你能看出来。

哦，哇。

真凄凉。

真可悲。

然后我就想，你知道，我也不确定。

我的LinkedIn并不完美。

我可能应该在这方面多投入一些。

你知道，Clay的每个人都是社交媒体明星。

我其实很反感那样，因为我总是害怕说些很蠢的话。

而且，你知道，你看看我的LinkedIn。

幸好你上了播客。

是啊，所以，干得不错，对吧？

但是，你知道，我看自己的LinkedIn时，我对别人的资料很挑剔，

但我对自己最挑剔。

我需要拍一张新的LinkedIn头像。

我喜欢我的照片里有只懒懒的眼睛，每次看到它都很烦。

所以当我看到别人的领英资料时，我会想，天哪，他们怎么看我的？

但当我查看领英资料时，什么算是危险信号？

显然是频繁跳槽。

我总喜欢说，这里还有一些其他技巧，比如你忽略推荐信。

我根本不在乎我有多少推荐信，但有些人很在意。

我就忽略它。

有什么大加分项吗？对我来说，数据导向非常有帮助。所以如果你谈到你的Heap经验，

并且你说，我推动了SDR量增长387%，或者管道之类的。

是的。你知道，人们喜欢写，哦，我进了总裁俱乐部，或者这是我完成的配额。

没错。那是一个加分项。当我查看某人的领英时，我无法替他们讲述故事。所以，我举个例子。所有我认为很棒的公司，

我很喜欢。但想象一下，你在看一个人的资料，上面写着，是的，我在Snowflake干了两年，

然后在Lattice干了四年，然后在Marketo干了三年。

你看到这个，会觉得，这有点公司大杂烩。所以，

故事是什么？你在建立什么专长？

你能给我解释一下吗？你想要的是那些你能看到

在该领域积累相关知识的公司。

有点。想想曾经为我工作的一个人。我好像给过你

他的联系方式，他叫John Dalton。

是的。

我们一起工作过。

我们一起打造了DBT，天哪，差不多四年半的时间。

如果你从外部看他的领英，你可以看到一个非常清晰的轨迹：我正在成为数据领域、早期数据销售专家。

所以，他非常早。

他是Cloudera的第一个销售代表，StreamSets的第一个销售代表。

然后他来到了DBT。

所以，全部集中在开源数据转换领域。

现在他在ClickHouse，显然是在数据仓库领域。

所以他基本上在这个特定领域建立了自己的职业生涯。

(漏译)

如果你，比如说我是ClickHouse的招聘人员，看到之前的一切，我会觉得，那就是我们要找的人。

我们会竭尽全力去招聘那个人。

你这么说很有意思。

我真的很喜欢这一点。

但节目中有很多销售负责人说，我不在乎你是否没有领域知识。

我们可以教。

但关于合同规模的知识更难教。

我宁愿要一个以前处理过大企业的人，而不是一个在数据库领域工作过的人。

我不确定。

想想我们在Clay招聘的所有人。

我们招聘了非传统的销售人员。

实际上，从LinkedIn资料上看不出来的东西，但可以通过像小道消息、与人交谈等方式了解到的，就是他们的成长潜力有多大。

所以我想到了我在DBT时的一个下属。

他在彭博社工作了六年。

我们以商业代表的身份录用了他，几乎在面试过程中，我就觉得，这个孩子，他懂了。

他非常聪明。

他很有动力。

他非常善于接受指导。

我们开始吧。

让他以商业代表的身份入职。

大概一年半后，我们把他调到了企业部门，和他坐下来谈。

我说，嘿，你想一起解决什么问题？

他说，我在销售周期中真的搞砸了。

我们能在这方面下功夫吗？

我们照做了。

一个季度后，他几乎在每笔交易中都做得很好。

这让我有信心说，我要投资这个人。

一年半后他来找我，说，让我担任这个角色。

我能做到。

我说，好，我们一起去做。

而且我认为他在DBT全球销售代表中排名前三。

所以实际上，我在招聘时看重的，除了领域知识之外，是它对某些领域、某些背景或某些级别有帮助。

所以我提到的John Dalton，我愿意在任何地方雇佣他。

但如果我是在数据领域，我会雇他做第一个销售代表。

早期你需要的就是那种有一点专业知识的人。

他有很多专业知识，但你知道，专业知识、做事的动力、以及之前做过这件事的经验。

当你招到第100个销售代表时，领域知识就变得不那么重要了。

但高成长斜率是最重要的。

当你招错了人，你当时没看到什么本应看到的东西？

你知道吗？

实际上，我把这个融入到了我的招聘流程中，针对领导者。

我会给他们反馈，或者让别人给他们反馈。

最好是招聘人员，因为如果我给他们反馈，他们反驳或者

他们态度很差，我就会想，可能不行了。所以这就是反馈。

在面试中，是的，我会举个例子。我在旧金山招了一个人，

我真的很兴奋。他和Varoon一起散步，Varoon之后给我打电话，发了一条语音消息，

给了我一些反馈。所以我就打电话给他，说，你觉得怎么样？

你知道，挺好的。嘿，这是我得到的一些反馈。

你怎么看？你只需要听，就能知道和这个人一起工作会是什么样子。

如果他们反应是，哦，好吧，他其实没这么说。哦，有意思。好吧。但如果他们反应是，

好的，是的，有道理。我该怎么改进？我该怎么克服？然后他们问，

哇，我该怎么办？这其实非常有趣，尤其是在像Clay这样的公司，

我们正在构建新东西，有很多未知的空白区域。

如果有人非常防御性，那其实是最大的红旗。

我们需要把它纳入销售代表的面试中。

从那以后，我每次招聘都会这样做。

我就说，好吧，我给你反馈，看看你怎么反应。

实际上，如果招聘人员给他们反馈，效果更好。

(漏译)

(漏译)

这有点像当你带某人去，你知道，

你带你的女朋友或妻子去餐厅，

你看他们如何对待女主人和服务员。

这是我寻找的最大标志之一。

对。

如果不好，我就退出。

对吧？

是的。

这是同样的事情。

所以如果招聘人员给他们反馈，而他们只是，

他们以某种方式对待招聘人员，我就退出。

你知道，我在招聘中学到的一件事是，当他们纠结于头衔时，他们不好。

当他们纠结于薪资时，他们往往很好，并且知道自己的价值。

我所有的错误招聘都是当我不满足于做EA时。

我想成为Chief of Staff。

啊。

你是个EA。

我同意。

你对薪资满意，所以你不会去那里。

但事实就是这样。

总是个错误。

当我不在乎头衔，但我值得更多时。

是的。

那就是我犯错的时候。

实际上，如果你想想，我们谈过Todd，对吧？

我和Todd，我们在那点上意见一致。

我当时说，我其实不太在乎我的头衔是什么。

我确实在乎你付我多少钱。

我在乎职责范围。

但是，去他的，你可以像其他AI公司一样叫我go-to-market。

比如，我真的不在乎。

我其实觉得——我也跟别人这么说。

如果你加入一家市值低于5000万美元的公司，并且担任CRO，我觉得——这是我的看法。

这感觉像是一种自我满足，而且有点短视，因为你最终会碰壁。

然后他们会怎么做？

他们会说，哦，我们需要雇一个CRO。

你就出局了，对吧？

现在你什么都学不到了，因为你已经用尽了机会，对吧？

我的意思是，这也反映了创始人的问题。

如果你有一个非常强大、扎实的创始人，能够出色地招聘，他们不会过早地授予CRO头衔。

嗯，有道理。

这确实是创始人不够成熟的表现。

有意思。

我没想过这一点，但说得对。

你要像这样保护头衔，因为你知道这会导致他们很可能在两年内被降职，然后离开。

然后你又陷入另一个烂摊子。

相比之下，如果你以销售主管的身份加入，

或者黄金市场负责人之类的，对吧？

总有上升的空间。

你雇的人有多差，你多久能看出来？

如果是个人贡献者，实际上我听过你的一期播客，

你和别人做的，你谈到了这个。

你怎么知道？

一个大型企业销售代表，做大单的人，你怎么知道？

他们有九个月的适应期。

你怎么可能在第三个月就知道

他们好不好，对吧？

对于个人贡献者，你大概三周内就能知道吗？

有哪些迹象？

迹象就是，他们能否批判性地思考别人的业务。

那就像是招聘失误的迹象。

你把一个潜在客户放在他们面前，说，嘿，这是你的目标客户名单。

你已经完成了训练营，为期两周的训练营。

这是你的100个客户。

你如何对他们进行排序？

然后他们完全搞砸了，或者他们说，我不知道，对吧？

比如，哦，那是一个很大的危险信号。

第二件事是他们的活动指标是什么？比如，好吧，你刚结束训练营。首先我想知道他们在训练营的表现如何？他们是否投入？他们是否独自失败？

他们是否在提问？

他们是否依赖其他人？

一旦你离开训练营，就像，好吧，你是否在批判性地思考你的潜在客户，

他们的业务，以及我们如何帮助他们？

你他妈的在发邮件吗？

你在接电话吗？

你在发邮件吗？

如果你不这样做，你就不会产生销售线索。

这意味着你不会成功，对吧？

所以，这些就是早期的信号，表明这个人不会成功。

完全理解。

你提到了好几次训练营。

是的，是的。

我猜我们不是在说普拉提，我妈妈会想到那个。

是的，我每天带我的整个团队去Barry's训练营。

Keter Boy会很高兴。

不，很多创始人真的很难应对，尤其是早期创始人。

比如，我他妈怎么培训我的销售代表？

我从来没做过销售。

什么是训练营，Akka？

那是稍微后期阶段的事情。

当我加入Heap和加入DBT时，我们并没有训练营。

那么早期创业公司的创始人应该如何培训销售代表？

我们在Heap是这样做的。

基本上，Mateen和Ravi，他们展示了，他们做了这件事。

我们跟着一起做。

然后转变开始发生，比如，现在我们主持电话会议，也许你

参与几个。

现在你有Gong了。

所以你可以把你之前所有的Gong通话记录发给你雇佣的人。

我合作的所有创始人都是这样。

我告诉他们，嘿，你有Gong吗？

如果没有，我会说，哦，危险信号，你得去弄，直接买一个。

然后把你做过的所有通话记录发给你雇佣的人。

因为他们会，第一，给你关于如何销售的反馈。

但第二，他们会听到你是如何谈论的。

实际上，对我来说最重要的是，我如何把我脑子里的东西放进你的脑子里？

所以如果我是一个创始人，现在招聘，早期公司，收入低于1000万美元，我应该在我招聘的人身上寻找什么？

就是那些敢于行动且精力充沛的人。

记住，这是非常早期的阶段。

那是什么样的画像？

我不断回到批判性思考你的客户这一点。举个例子。也许你在卖一个AI小工具。这个人进来是谈论小工具，还是谈论比如摩根大通会如何使用它，或者他们目前所在的公司会如何使用它，以及它带来的影响？

我所说的影响是指，举个例子。每当我们谈论AI工具时，我觉得我们谈论的是可能性艺术，那些天马行空的东西。而我会说，嘿，嘿，嘿，拉回来。对吧。为什么不给我一个AI工具，自动告诉我的销售代表他们的成交日期已经过了，这些基本的东西，当我们单线程时。让我们从那里开始。让我们帮助人们做好基础工作。

在我们谈到，哦，它自动化了外呼，然后自动化了第一份演示文稿，然后你知道，它自动化了销售流程的其余部分之前。

我会说，好的，很好，很好，很好。

我们可以达到那一步。

让我们从基础开始。

所以当他们谈论你的小工具在他们公司的背景下时，他们是在谈论天马行空的东西，还是说这实际上是在为我们解决真正的问题？

那个真正问题的影响是，我不知道，我们的预测搞砸了，或者我们错过了收入目标，或者我们的销售代表效率因此很低。

他们能否把你的东西与他们和其他人面临的真实业务问题联系起来，然后将其与美元结果挂钩？

这就是我想要的那种人。

然后我会测试，好吧，他们有干劲吗？

显然，我倾向于招大学运动员，因为他们已经学会了如何努力工作。

你只需要教他们如何聪明地工作。

如果你教他们如何聪明地工作，但教别人如何努力工作真的很难。

我认为他们也有在没人监督时坚持工作的自律。

没错，确实如此。

你是运动员，而我也自认为是。

我不知道，你闭嘴吧，戴着那副很酷的M框架眼镜。

非常感谢，但就像，

大部分时间都是在空无一人的健身房里度过的，

凌晨5点。

而你知道那种黑领结晚宴，

在那里你希望自己看起来相对健壮，

每半年才一次，

那时世界可能看到你身材好，

但仅此而已。

跳过甜点时间，

跳过其他一切。

我完全理解你。

另一方面，你在寻找什么，

我们之前聊过，我们觉得那种错失恐惧症，

比如，哦，我该不该加入一家AI公司？

如今有太多资金充足的AI公司。

它们会有光鲜的风险投资人，

也会有人宣称自己

要取代每个大职业的工作。

你会给那些销售代表什么建议，

他们感觉自己已经停滞不前，在腐烂，

正如你委婉所说，

我该选哪个？

说实话，这真的很难。

而且，我显然，就像，

说实话，我本来没打算离开 DBT。

我当时想，我会先完成这个财年，然后也许再开始考虑下一步。

然后我遇到了 Varun，你知道，我们一起去散步了好几次。

他住在布鲁克林，离我家就一个街区。

我感觉自己像是拿到了作弊码，因为我真的认为 Clay 现在是这个星球上最引人注目的公司。

当你想到 AI 公司时，很多人——我们刚招了一个 RevOps 的人。

他非常棒。

他有个说法。

他说，每个人都有 Claude 恐惧症。

我觉得这个描述真的很贴切。

那种感觉就是，嗯，为什么 Claude 不能做这个？

Claude 会占领这个市场吗？

Claude 会让你破产，对吧？

而且有很多公司我看着就觉得，

我明白了——是的，我觉得这对你来说可能是个问题。

所以真正的答案是，我真的不知道，

但我在想，有没有什么东西不仅仅是 AI，而且是可防御的？

Clay 有一个数据市场。

这真的很难构建。

你可以——是的，你可以去做。

你可以去买 180 个不同的数据提供商，然后自己构建。

但当你考虑直接买软件来帮你做这件事时，那工作量就太大了。

所以我会寻找某种其他的防御性，而不仅仅是我们在自动化这个，或者我们要自动化这个专业流程或工作流。

这真的很难找到。

我甚至想不出一家我可以点名说正在做这件事的公司，对吧？

我完全理解。

我会说，就找一家拥有坚定产品市场契合度的公司。

没人想要的东西是很难卖出去的。

这完全正确。

卖人人都想要的东西很容易。

是的。

是吗？

作为一个正在卖人人都想要的东西的人，是的。

容易吗？

一开始很容易，因为你可以通过做这件事让公司增长1000%，比如在销售流程上执行得还算可以。

而且如果你有一个非常好的产品，它会卖得很快，对吧？

但随着你成长，要实现每年1000%或250%的增长就变得非常有挑战性，对吧？

所以我在评估Clay时，重点关注的很多是：很好，你拿下了这些大客户。

有多少留下来了？

有多少在你这里的支出翻倍了？

我得到的指标，我想我可以分享。

他们说的是，我们还没有流失过一个客户。

我们的NDR接近200%。

就是这类东西。

如果你在和一家AI公司谈，这是最大的积极信号，对吧？

因为这不仅仅是你能不能卖出去的问题。

而是你能不能帮助客户成功，并且成功到他们想和你做更多业务。

困难的是，今天我不知道这是否像营收增长那样重要。

尽管这听起来很荒谬，但如果你考虑的是实际的个人财富积累，尤其是短期的话，

如果你能在一年内从1增长到200，

就像一些AI公司，即使NDR和流失指标更差，如果你能维持这种增长两到三年，

基于股票的薪酬，你会有二次出售的机会，

卖出价值1000万、2000万、3000万美元的股票。也许我说话时，我在建立一个真正稳固的业务，

以3倍速增长，顺便说一句，这很棒，很了不起，很不可思议。只是，

不是那样。所以你会觉得这很棒，但实际上它对于2011年来说很棒，对吧？

人们会纠结这个。我们做了Lagora和Lovable，我是说13个月达到1亿美元营收。

是的，这令人印象深刻。很令人印象深刻。我是这样想的，当人们来找我，

他们问，我该接受这个offer吗？我该怎么考虑？一家公司，我们叫它Acme Co.，

一家高速增长的AI初创公司，他们可能会给你，比如说，他们

给你一百万美元的股票，你会觉得，天哪，我发财了。而且，这东西

增长这么快，很快就要变成两千万美元了。我对它有一个

流动性系数。流动性如何？他们真的会做要约收购吗？因为我觉得每个人

都吃过亏，对吧，有些公司说，哦，我们增长很快，我们很关心

员工的流动性。所以我们要做要约收购，然后从来不做，

对吧？所以你现在手里拿着那么多股票，可能足以改变你的人生。

所以我实际上就是告诉人们，我说，他们做了什么？不是他们说了什么。

他们做了什么来证明他们会为这些股权提供流动性？

然后给这个打个系数。如果他们给你一百万美元的股权，但他们

没做过任何事来让人们——你知道，肯定有比你

待得更久的人。

他们对那些人做了什么？

打个系数，比如你打0.3倍，对吧？

我是创始人，你是我们公司的天使投资人。

谢谢。

你在给我建议。

我不知道怎么做销售薪酬。

我怎么给销售人员发工资？

在薪酬方面，你会给我什么真正的建议？

我们节目之前有位嘉宾说过，你知道，20倍配额。

你会怎么建议我？

我们刚在Clay推出了一个可变薪酬计划，之前所有人都是固定工资，不管你是顶尖销售还是垫底销售。

作为一个销售人员，我看到这个，我说，嗯，好吧。

而且，很多公司在早期都这样做过，比如Stripe早期就是这样。

换句话说，没有奖金。

没有奖金。没有现金薪酬与任何绩效以结构化方式挂钩。

对。对。OpenAI也这样做过。

我看到这个，我说，你能走到这一步真是不可思议。

我们来想想怎么奖励、吸引和留住合适的人才。

因为我来举个例子。

我们刚雇了一个GTME，也就是我们版本的销售代表。

你可以把它看作是销售代表和销售工程师的结合体。

我们刚在伦敦这里雇了一个GTME。

我坐红眼航班从JFK飞过来，和她吃了早餐，谈话内容就是：我们怎么在这里赚到一百万美元？

我如何在Clay赚到一百万美元的W-2收入？

给我算算这笔账。

这就是最优秀的销售代表想知道的。

我有一个目标。

我会尽全力朝它冲刺。

告诉我怎么做，然后他们就会……如果你没有正确的算法，如果你……

不能给他们讲清楚，或者你的百分比不对，他们就会觉得……

也许你不关心销售人员，但在这个场景下，你招的是你的……

前两个销售员。对，这是Heap的经验。我其实强烈建议你……

是的，没有绩效激励是愚蠢的。因为我就像个运动员，对吧？

我也觉得年纪大还拿股权报酬是傲慢的。所以，祝你好运吧。

回到你的观点，如果没有指标，我们会说谢谢，但这付不起房贷。

我认为，我认为，我认为它只是让人们可以……

躲起来。我实际上是这样对别人说的，当他们问为什么要有可变薪酬计划，万一……

我说，等等，你现在有一个数字，你的表现就是根据这个数字来评判的。如果你达不到这个数字，我会解雇你。

如果你超额完成这个数字，我也不会多付你钱。你觉得这对你来说是个好交易吗？

大多数销售代表会说，是的，如果我超额完成，我想赚更多钱。而且，你知道，这是规矩。

如果我没达到数字，你会解雇我。所以我理解。

我认为这的起源可能是很多公司……

不知道怎么做薪酬计划，或者他们担心万一、万一、万一。所以他们觉得这样更简单。

我认为在某些领域这也许可以接受。但是……

但是我要告诉你一件事，Todd，我刚在Clay雇的，我们在Heap是前两个销售代表。

我们的薪酬计划非常简单。

我们有基本工资。

我不知道，大概是2015年的旧金山。

(漏译)

我觉得我们的底薪大概是6万美元，挺低的。

然后每完成一笔交易，我们都要用佣金来偿还底薪。

所以每个月大概是5000美元。

前5000美元的收入刚好抵消底薪。

超过的部分，每成交一美元，我们能拿到25%。

如果是两年期的合同，那么每美元我们能拿到33%。

我人生中从未像那样拼命追逐过一个目标，因为我知道每成交一笔交易，我就能拿到25%。

这让我们的激励与公司的激励非常直接地保持一致，我们就像冲刺一样去干。

然后我们互相竞争。

我们会说，谁能做成第一笔10万美元的交易？

哦，我现在有最大的交易了。

我拿到了最大的交易。

每个人都在庆祝。

每个人都赚了不少钱。

就这样。

管理起来很简单，非常直接。

我们在Clay制定薪酬方案时，我觉得很容易把它搞得很复杂。

比如，你的20%变量是这个。

我就想，干脆让它简单到爆，因为这样容易理解，也容易管理。

每个人都清楚规则。

我们还有加速器。

那我能问一下，你们现在有什么？

你们显然有配额。

配额是多少？

我们的配额与目标收入比大概是7.5倍。

相当不错。

相当高。

我在企业界学到的通常是3到4倍。

嗯，我觉得低于4倍的话，那就有点糟糕了，对吧？

我一直被教导是4到6倍。

比如4倍就挺糟糕的。

6倍的话，哇，你干得不错。

我觉得在AI时代，你有20倍、20倍，你的基本工资就是你的配额。

这挺疯狂的。

很激进。

对吧？

很激进。

激进。

但我一开始就全力以赴，也许没错，很激进，但就像前12分钟。

现在，在AI时代，我觉得我们看到的比例大概是6到6到

10倍，取决于业务、交易类型、交易规模、销售对象，但

我们现在的配额与OTE比例是7.5倍，如果不合理，我们会

让它合理，如果这个比例不合理，我们会调整配额，调整薪酬，

诸如此类。我们有加速器，就像你想象的那样正常。抱歉，我

提到过，我说话太快，这就是为什么我是风险投资人。所以我需要达到6到

8倍我的工资。然后呢？然后我得到什么？然后你每关闭一美元就能得到更多报酬，

只有当你在一家有过加速器的公司工作过，

在你达到100%目标之前。我的意思是6到8倍相当多，然后我才明白。

天哪，操。

所以我的意思是，我听到的是你不想来为我工作？

不。

这感觉像是要成为完美丈夫，每天给我端咖啡和茶，一年365天，

然后只有在第366天你才可能走运？

嗯，这要看情况。

我累坏了。

我打扫了一年的房子。

我每晚都给你做晚饭，然后我可能只得到一次亲热。

那时候真是累人。

听着，你有你的OTE。

而且我们的薪酬很有竞争力，我可以说，远超你的配额。

而这实际上正是我们目前正在争论的观点。

过去两天里，我大概花了两个小时与我的 RevOps 负责人 Varun、Kareem、我们的财务负责人以及战略财务团队讨论加速器的问题。

因为我的观点是，如果你超额完成，那么奖励应该大幅向超额表现倾斜。

如果我给你一个很大的配额，而你完成了110%，我希望你能赚到可观的收入。

如果你完成了150%，我们就要回过头来看，要达到一百万美元的收入，配额完成率应该是多少？

这就是我们争论的焦点，因为假设你有100名销售代表，对吧？

其中60%的人完成了他们的指标。

很好。

只是刚好完成。

他们拿到了自己的OTE。

这个完成量算好吗？

我认为最好的文化是，60%的人超过100%，80%的人超过80%。

你正在打造一种胜利的文化。

员工都很成功。

他们会告诉朋友。

他们工作得非常开心，非常成功。

来这儿工作吧。

你就能吸引最优秀的人才。

这是我喜欢的经验法则。

我们的战略财务负责人说，哦，在我上一家公司是50%超过100%——好吧，随便。

你要就团队中超过100%和超过80%的比例达成一致。

如果这些条件成立，就能建立正确的文化，这在销售中其实非常重要。

你怎么知道是目标设定错了，还是团队本身不行？

因为两个人可能会说，哦，我们的期望太高了。

或者也可能是你手下的人不行。

通常你可以通过反应来判断。

这又回到了Heap。

他们差不多在同一时间雇佣了Todd和我。

我想Todd大概比我早三到四个月。

一年后他们告诉我们，他们说，我们当时同时雇了你们两个。

我跟每个创始人都会说，一次招两个人，因为这样你才能真正看出区别。如果你只招一个，

你就会想：这个人行吗？

不行吗？

我不知道。

但如果你招两个，就很容易看出哪个好、哪个差。

他们大概一年后才告诉我们，说当时招了你们两个，想着可能得开掉一个，留下更好的那个。

但你们俩都很优秀，

所以就把你们都留下了。

我当时就想，哦，好吧，谢谢。

但这就是做事的办法，对吧？

假设你有100个销售代表，

其中会有五个人整天抱怨指标什么的。

但如果你深入了解一下，他们很可能根本没在努力，

没去做那些能成功的事情，对吧？

而这些人

可能就是你不想留在团队里的人。

我自己也是个投资人。

前几天我在维也纳，

想主导一轮A轮融资，我——

听起来很高级。

谢谢。

我过着非常光鲜的生活，

不只是穿短裤。

我们去了一个办公室，

那里有个销售排行榜，

上面有八个名额，

算是A轮早期公司，

所以是八个名额。

我和我的合伙人当时都觉得，

哦，不错，我们喜欢这样。

我们感受到了竞争

我们觉得他们在盯着自己的数字

他们参与每一笔新交易、每一个销售管道

这些都涌入了我们的销售部门

我们雇佣了非传统的销售人员

所以你得逐步引入这些概念

但你最好相信我们会建立销售仪表盘

显示你完成了多少收入、产生了多少管道

这周你的活动如何、谁排在最前面

很可能在收入仪表盘上排名靠前的人

在自下而上的排名中也名列前茅

百分之百

我们能做些什么来激发销售团队内部的竞争意识

让他们有动力、受鼓励，彼此之间相互竞争

销售版的饥饿游戏

这就是为什么如果你创造一个零和游戏

每个人只顾自己，而且非常害怕

而这就是为什么我提倡60%超过100%、80%超过80%的文化

人们乐于互相帮助

并且乐于庆祝彼此的成功

回想一下我和Todd，公平起见，我在Heap签下了前六笔交易，然后他说‘太棒了，我也要去做’，我说‘好，去拿个更大的’，‘去拿个更大的’，对吧？我们一直在互相碰撞想法

我们想互相帮助，因为我们知道我们在共同建设这个东西

但同时我们又想打败对方

我想即使在DBT，那是一个开源产品、开源公司，非常开源思维

所以这是一种不同的方法

你免费提供软件，同时又试图收费，这有点奇怪

一旦你规模足够大，你就做团队版，对吧？

所以我在那里的最后一年，中央团队签下了史上最大的一笔交易

然后EMEA团队说，‘靠，我们得去拿下西门子或安联’

我们得在那里拿下一笔更大的交易

你基本上就是——用一种有趣的方式让人们互相竞争，或者像我和Alistair那样。

Alistair在DBT时负责我的EMEA业务，他总是说，这是公司收入中来自EMEA的百分比，然后你们就像在争夺市场份额。

然后我会对美洲团队说，嘿，确保他不能再得分了，对吧？

嘿，你的目标实际上是让他从34%降到33%，对吧？

你基本上就是——给人们一点压力，但方式很有趣。

我完全理解。

用一种很有趣的方式让他们士气低落。

如果公司以三到四倍的速度增长，那就不算士气低落。

你刚才告诉我，你变得 inherently 不那么重要了，但要对此感觉良好。所以我们有

六到八倍的配额，然后会发生什么？比如我是你的rap，如果我确实加入了，但你加入了

听起来你有些保留意见。你的基数很高，需要大幅提升，但六到

八倍，那么加速器会怎样？比如我之前付你10美分兑1美元，

它应该会跳升。

但现在在Clay，每笔新交易我能拿到25%吗？

不会跳那么高。

你知道吗？

我知道，我很失望。

为什么在Heap可以，在Clay不行？

我的意思是，我们在Heap这么做是因为我们是前两个销售代表。

他们就说，尽管去尽可能多地关单吧。

所以随着规模扩大，就不能有更高的佣金了吗？

我认为这取决于你业务的盈利能力。

如果你考虑Clay，我们为我们销售的数据付费。

我们按积分付费，就像我们按数据积分收费一样。

实际上，我们的盈利能力非常好。

我们的财务负责人对这类事情非常在行。

但在某些业务中，你的利润率很低。

我曾为一些利润率不太理想的公司工作过。

这就会压缩你实际能支付的佣金。

所以在AI时代，你可能要寻找的是良好的利润率。

我其实不知道为什么我们不能那样做。

有一种固定薪酬，你有一个基本佣金率。

然后在此基础上，你还有加速器，对吧？

Heap 所做的就是直接跳到加速器，说你的基础佣金被人为地设得很低，

现在去拼命工作吧。你刚才提到一点，关于AI公司利润不高，

很多公司利润不高，因为它们也预付了很多，

没错，推理成本在某种程度上也算销售和营销成本。

当人们已经试用过产品、已经有了使用量时，你的工作会如何变化？

不再是以前那种SDR外呼了。我认为，如果你说的是

PLG模式，对吧？如果用户有使用量，你的工作就变成了：下一个用例是什么？

下一个团队是什么？你是在争夺工作负载，对吧？而不是去

拿下客户。因为你想一想，想想Salesforce，有多少地方，有多少

不同AI工具的入口？然后它们在Salesforce内部有多少市场份额？

所以，如果你去拿下一个客户，比如Salesforce正在采用PLG模式使用你的

公司的AI小工具，然后你让市场团队的三个人在用，

销售团队的三个人也在用，等等。那么作为销售代表，你的工作就变成了：

我如何比任何其他AI公司或竞争对手更快地占领那家公司的市场份额？

因为一旦他们进入，

你就要和他们争夺工作负载，而不是与惯性作斗争。

所以这几乎就像，你能进入一个客户并吸走所有氧气吗？实际上，我认为

PLG企业就是这样做得非常好的。

有人进来，他们正在试用产品，对吧？

而你作为销售，你会说：

我要去那个客户内部向所有其他人推销，

并拿下所有其他用例，

然后守住边界，不想说得太美国化，

但就是守住那个客户的边界，不让任何人进来。

这就像风险。

特朗普会感到自豪。

(漏译)

但你想一下，去巩固你的地盘

在那个账户里，这样其他竞争对手就进不来。你看，我在 Snowflake 和

Databricks 身上就看到了这一点，对吧？Snowflake 本来会拥有一切，然后 Databricks 在某处

获得了一个小立足点。突然之间，他们就在争夺同样的工作负载，而有人会赢下这场竞争。

你如何在企业内部培养内部拥护者？你最大的教训是什么？

好。如果你去问我团队里的任何人，我希望他们别听这段，因为

他们会抱怨。我经常会说，好吧，你有拥护者吗？然后他们

会说，有，这个人就是我的拥护者。

我会问，拥护者的三个特征是什么？

他们都知道。

就是：你不在场时他们会帮你推销。

他们能接触到 EB 并有影响力，而且他们有个人收益。

如果你专注于这三件事，如果你专注于——老实说，就是个人收益，比如，嘿，你为什么要做这个？

个人收益就是，他们个人从你的工具帮助公司获益中得到了好处。

对。

所以，我举个例子，在一家我们都认识的公司里，Clay 的一位拥护者。

她的个人收益是，她说，嘿，我正在成为那个 AI 专家。

我在这个大城市的一所大学教授 AI 课程，我在讲我如何使用 Clay，我在打造我的个人品牌。

我有点想进入风险投资和投资领域，并为公司提供 AI 方面的建议，我正利用我在 Clay 上做的事情来证明我就是那个人。

然后我说，这是一个非常棒的个人收益。

在 DBT，你会和人们交谈，你会说，嘿，你为什么这么在意这个？

这不过是数据转换而已。

他们会说，但我想成为那个数据专家。

我想成为那个拥有整个数据栈、做所有这些酷事的人。

然后当我离开这家公司，我可以去另一家公司当数据专家，进来时薪水更高，拿到更多股权，等等。

如果你专注于这一点，如果你能做到这一点，你很可能就有了一个拥护者。

而且，他们很可能会为你而战。

但他们也必须具备另外两个条件。

Becca，我是你的销售代表之一。

对不起，Becca。

就像，它只是推迟到了下个季度。

我知道我说的是这个季度。

我知道我说的是这个季度。

这从来不会发生。

从来不会发生。

但Mitsubishi，他们就是推迟到了下个季度。

你要对我说什么？

嗯，我会从为什么开始。

为什么推迟了？

老实说，他们回复我的时间比我预想的要长，我们就是没能搞定一个。

这里有个大问题。

哦，这实际上发生在我一个销售代表身上。

哦，你知道，我不知道需要多少审批人才能签署这个大的扩展合同。

签署人实际上是这家大公司的CEO。

他在夏威夷的岛上。

操。

然后我说，好吧，我们来分解一下。

公司内部有没有人本来可以告诉我们这个？

是的，很可能，对吧？

那我们有没有和那个人谈过？

就像，你和那个人谈过吗？

你问对问题了吗？

因为这是两回事，对吧？

你可能在和正确的人交谈，但你只是没想到要问那个问题，

而他们也没想到要告诉你，因为他们的工作不是买软件。

所以有时候这取决于你的采购部门，对吧？

然后我会问，好吧，你的支持者是谁？

你有支持者吗？

而且我经常听到的是，有人把指导者误认为是支持者，或者把只是试用软件的人当作支持者。

在软件中作为支持者。

他们认为这是冠军，而我总是用这个说法，比如，还有你

用你的双眼看到了什么，告诉你这个人是个冠军，他们拥有那

三个特质？

你用你的双眼看到了什么？

人们取笑我，但他们记住了，对吧？

现在他们做得更好了。

比如我们刚在伦敦开了个办公室。

我和这里的一位GTME聊天，她说，哦，好吧，是的，他是个糟糕的冠军。

我说，哇，哇，哇，等一下。

你必须非常细致，甚至有点混蛋，当人们说“合格冠军”的时候。

我说，不，不，不，这是二元的，对吧？

比如，如果你是个糟糕的冠军，那你还真是冠军吗？

你要么是冠军，要么不是冠军。

让我们把话说清楚。

如果你说他们是冠军，你用你的双眼看到了什么？

它告诉你，当你不在房间时，他们在为你销售。

他们能接触到EB并对其有影响力，而且有个人收益。

很简单。

如果你没有冠军，你可能做不成交易。

或者如果你做成了交易，而你说，我没有冠军，那你其实是有冠军的。

你只是不知道他们是你的冠军，而且你可能没有做到最好。

当我们坐下来做事后分析，对我们已经完成的和即将要做的事情进行协作预测时，我们多久做一次？

每周四，我的每个一线经理都会和他们的团队进行一次预测电话。

他们要么以团队形式进行，要么单独进行。

我其实不在乎怎么做。

但我确实在乎你和你的销售代表坐下来，说，好的，带我过一遍我们在解决什么痛点。

然后，好的，这个痛点关联什么指标？

然后谁在乎那个指标？

我们在和他们谈吗？

对吧？

像这类问题能帮助我们了解你是否掌控了交易？

交易是否处于正确的阶段？

对吧？

我们是否在做假设？

我们是否需要回头，实际上你到了最后，发生了什么事，然后你心想：

我选了个糟糕的支持者。其实，你又回到了这里，跳过了几步，

对吧？让我们现实一点，把它移回那里，然后去做真正的工作，

构建正确的交易。所以我们每周做一次。我和我的前线领导一起做，

在周五。我这样做的方式就是以身作则，展示我希望他们在预测电话中表现的行为。

我希望他们像这样深入交易，

我和销售代表一起处理几个交易，这很有趣。

销售领导在预测中犯的最大错误是什么？

在前线，不深入细节，不与销售代表一起深入交易。

我举个例子。

我之前提到过 John Dalton。

John Dalton 是我最喜欢的人之一。

我愿意和 John Dalton 共事一辈子。

他也住在圣巴巴拉。

他非常随和。

他过着非常非常好的生活。

如果你问 John Dalton，嘿，公司怎么样了？

他知道，因为他和销售代表一起深入交易，做工作，向销售代表展示如何做好一笔交易。

让我教你如何运作这类交易。

他深入交易，所以不需要看笔记。

他会说，是的，发生了这个。

这是我们要采取的下一步行动，以达成 EB 或者，你知道，

我们周五有个电话，讨论所有审批流程和签署流程。

相比之下，你可能会问 Stacey，嘿，公司怎么样了？

她会说，啊，让我查查，让我看看笔记。

啊，上次更新。

我就想，我可以在 Salesforce 里看更新。

我们有一个标准化的方式来写下一步行动。

我也可以去看那个。

但你对这笔交易有什么看法？

你参与这笔交易吗？

并不是每个一线经理都能参与每一笔交易。

所以你必须选择哪些是最重要的。

对。

通常取决于销售代表的资历如何？

销售代表的能力如何？

我们想培养他们什么？

这是不是一笔高知名度的交易？

是不是一个我们可以去拓展的大品牌？

是不是最大的交易？

对。

不管你怎么决定，你决定就好。

但这可能是我看到一线领导者犯的最大错误。

我们拿下了那个大品牌。

是的。

永远别忘了节目中有人告诉我的话。

你永远不想让你的农夫去对抗别人的猎人。

你怎么看待与猎人型销售代表维持关系，而不是交给舒适、友好的客户成功团队？

然后你的某个竞争对手的猎人就会行动。

因为他们正在争夺你客户中的同一工作流程，因为你没有守住账户。

而你的舒适型客户成功团队现在就像，哦，慢慢来，慢慢来。

而猎人却在行动。

我的意思是，你看，你有点触及了市场团队模式的问题，对吧？

我经历过完全交接的模式。

我也经历过交接后保留12个月的模式，等等。

我最喜欢的模式是你自己完成交易。

你在续约这个交易。

你按净美元获得佣金。

这样做的目的是激励销售代表达成好的交易，对吧，并保护

你的单位经济。

John团队里的某个人卖了一个略高于标价的交易，对吧？

哇，他们比那个打了40%折扣、现在试图

收回折扣的销售代表轻松多了。

这有助于保护单位经济，因为你知道你想要去扩展它。

但第二，如果你卖了一个糟糕的交易，你会续约那个糟糕的交易，并且你可能会面临一些客户流失或收缩，对吧？

这实际上是我喜欢的模式，因为它激励你，作为开拓者，去守住那个账户的边界，不让别人抢走你的工作流。

你看看Snowflake或Databricks，这就是他们的模式，因为他们是在争夺账户中的工作流。

对我们来说也一样。

你刚才说，哦，折扣，然后你得随着时间的推移弥补回来。

折扣是阻止我之前说的“哦，它滑到了下个季度”的好方法。

它鼓励紧迫感。

如果你签约，我就给你折扣。

我们完全不喜欢折扣。

我认为这是一种糟糕的激励方式。

原因如下。

我在DBT的时候有人说过这个。

那是很久以前的事了。

我们当时在和一个买家谈话，他们直接指出了这一点。

他们说，难道我的钱在4月1日就不是绿色的吗？

我说，有道理。

对吧？我想现在每个人都知道，如果我在季度最后一天给你折扣，

你很可能在下个季度的第一天也能拿到同样的折扣。而且当我们买软件的时候，对吧？

我不知道，销售代表说，嘿，只有你在下周五之前完成，我才能给你这个折扣。

这就像，实际上，我不在乎你的时间表。我今天就需要这个软件。所以

是的，我会快速行动。你知道，我们买了一个预测工具。我需要它。

(漏译)

因为我对业务没有控制权。我完全不了解正在发生什么。就像，

我比你更需要做成这笔交易。

所以，当然，我会接受你的折扣，

但我们得在下周五之前搞定这笔交易，对吧？

所以如果你发现了，那就是为什么我会说，

我们关注的是什么指标？

谁在乎那个指标？

现在去跟那个人说，

嘿，我怎么才能帮你更快拿到这个？

如果他们说，我不太在乎，

那你可能跳过了一步。

我们退回去，重新搞清楚。

你说你买软件。

我和Sasta的Jason Lemkin是朋友，

他就像，我刚裁掉了很多人，

包括很多销售团队成员。

我们现在有AISDR、Artisan、Qualified、Monaco。

靠，我不需要他们了。

我用更少的人做了更多、更好的事。

有了AISDR，世界会怎么变？

SDR死了吗？

外呼死了吗？

绝对没有。

不可能。

所以很有趣，人们会问这个问题。

我刚开始做Clay的时候，他们问，

SDR，你怎么看？

我说，我正在组建一个SDR团队。

我在组建一个ClayDR团队，因为外呼永远不会死。

你不可能通过任何营销手段触达到每一家公司和每一个买家。

或者就算你做了，效率也更低，对吧？

当你试图创造4000万美元的销售管道时，它可能很高效，因为你的收入目标大概是1000万或1500万美元。

但当你需要建立2.5亿美元的销售管道时，实际上更高效的做法是派一个饥渴、有干劲的24岁年轻人上场，付给他们一定报酬，然后说，去跑这些客户，对吧？

这是第一点。

第二点是，嘿，你没有SDR团队。

那你打算提拔谁来做关单角色？

如果你有一个可以提拔的SDR，那风险就完全降低了。

那些是最好的员工。

所以外呼并没有死。

不，外呼没有死。

AE应该负责销售管道生成吗？

每个人都应该负责销售管道生成。

每个人都拥有管道。

我就在这里。

我们有一个，我们称之为周二Clay日。

你可能知道它以前的名字，周二PG日。

是的。

每周二，我都会问我的团队，嘿，我可以为你们联系谁？

你知道，我们有一个叫多线程请求的频道。

Varun可以联系谁？

Kareem可以联系谁？

我们的幕僚长Julia可以联系谁？

她可以让我们的VC为你联系谁，Rep？

因为每个人都应该负责销售管道生成，以帮助Rep成功。

就是这样。

有趣的是，同样的信息从不同的人嘴里说出来。

一切就完全变了。

是的。

得到的回应完全不同。

所以我鼓励大家思考这一点。

我在伦敦这里和一位GTME交谈，周二到了。

我们开启了Clay Day。

我说，嘿，什么方法效果好？

她说，你知道吗？

我只是在做基础工作。

我拿一个客户，思考所有我能联系他们的方式。

是VC吗？

是我吗？

是你吗？

是我们的合作伙伴吗？

对吧？

让红杉的合伙人通过LinkedIn给CEO发消息。

100%。

回复的可能性会增加。

是的。

100%。

100%。

我们投资组合中的一家公司，CRO每个月都会来给我前10个目标。

我就和他们一起在LinkedIn上联系CEO。

我在LinkedIn上有蓝勾和很多粉丝。

非常重要。

非常重要。

在LinkedIn上挑战那些废话。

十有八九会回复。

是的。

他们只有十分之一。

完全不一样。

我完全同意你的看法。

所以是的，100%。

你刚才说，非常有趣。

Clay 的每个人都是社交媒体明星。

你鼓励你的销售代表在公开场合露面吗？

我们请来了 Lovable 的增长负责人，

她说最好的营销形式

是员工主导的营销。

我告诉人们我需要在这方面做得更好。

我需要遵循自己的建议。

我们在 Clay 做了很多很酷的事情。

举个例子。如果你在 Clay 工作，想试用一个新 AI 工具，你只需进入一个频道说，我能拿张 ramp card 试试这个工具吗？他们就会给你一张 ramp card，问都不问。比如我想试试这个 AI 小工具，可以吗？他们会说，行，去吧。而其他很多公司会说，哦，那需要通过我们的 AI 委员会评估，然后永远不回复你。是不是？

所以像这样的事情，我会说，嘿，你应该发帖说说，因为第一，没有其他公司这么做。

任何看到这个的人，如果正在他们公司里煎熬，他们会想，天哪，我也想这样。

我们做了很多——我们谈了很多我们做的有趣的文化活动，对吧？

我认为它应该包含某种学习或培训。

嘿，我在工作上越来越好了。

我认为这是一个很好的方式——这有点像现代营销。

你说 AI 不会改变 SDR。

它不会改变外呼。

那它改变了什么？

我没说它不会改变。

我只是说它不会取代它。

我是这样想的，这也是我对 ClayDR 团队的理念：假设 2018 年一个 SDR 每月能预约 15 个会议。如果我用 Clay 和一个 Claude 席位，也许再加一个 Lovable 席位来武装这个代表，我不知道，

我可以用某种 AI 工具集来武装他们，现在他们每月能预约 40 个会议，

我会说，好的，谢谢，没问题，对吧？

现在我想把我的 SDR 团队从 8 人扩大到无穷大，对吧？

因为我看到了更高的生产力。

任何说“哦，我们要把 SDR 团队砍掉一半”的人，

我会想，嗯，好吧，这是个有趣的举动，对吧？

那是一个害怕的举动，因为你说我能用一半的人获得同样的生产力，而不是说我能获得这种生产力，然后把它无限放大，占据这些账户中的所有空间和氧气。

但一种观点认为你需要 SDR 来完成部分工作，另一种观点认为你可以完全取代它，直接交给 AE。

如果你认为可以完全取代它，直接交给 FDE，那你用一个工具就能获得无限生产力。

嗯，你觉得有多少企业能真正取代整个SDR流程，直接交给AI和自动化？

目前，一个都没有。

对吧？

是的。

所以，你还是要保留一定数量的SDR。

从销售角度来看，你引入公司的最佳AI工具是什么？

我不确定我特别找到了某个AI工具并引入，但有两个工具我们用得挺多的。

大家都在用Level，大家都在用Claude。

昨晚我和团队在回纽约的飞机上聊了很多，

我可能就直接看看Claude保存的项目，然后偷一堆点子。

我现在痴迷的两个工具，一个是Granola。

每个人都痴迷Granola。

他们刚融了一大轮，为他们高兴。

另一个工具是Whisperflow。

你熟悉他们吗？

这很私人。

Granola，我是他们见的第一个VC，但我拒绝了他们。

我给我的合伙人发了条消息，说应该有人给他们开个JustGiving页面，因为没人会给他们投资。

不过，他们确实搞出了点名堂。

Chris是我的朋友，他来找我，说AI和笔记，

这将会是个大事。

我完全不知道怎么做、做什么、在哪做、何时做，但这就是那个事。

我一直在做Rome研究。

其他所有工具我也都用过。

不过你知道吗？

它非常客观。

我昨晚在手机上做了一个背景调查电话，用Granola记了笔记，然后直接发给了Varun和我的招聘合伙人。

Granola的笔记非常干巴巴，没有任何感情色彩，Varun就问：

这是正面的吗？这是个正面的背景调查吗？我说是的，非常正面，然后我

回头看Granola的笔记，它只是客观地记录：是的，Stacy在这方面帮了我。

比如有个交易，blah blah，然后我就想，好吧，明白了，我会想个不同的流程，所以他们

搞定了一些事情，然后Whisperflow找上我，我从来没机会投资他们，但我

我很喜欢他们。

我他妈一直在用。

我再也不打字了。

就像，从来不打字。

手机上唯一让我很烦的就是那个切换开关。

是啊，那确实有点烦，尤其是你没打开它的时候。

所以，嘿，Whisperflow，如果你们能帮我修好这个，那就太棒了。

真烦人。

我喜欢那个。

我同意你。

我不知道你有没有这个问题。

如果我打开一个新的邮件标签页，只有一封空白邮件，我就会想，哦，天哪。

就像，我要说什么？

如果我能按个按钮，然后说，就像，我就是这样发每周更新的。

如果我能按个按钮，我说，哟，团队，这周的情况是这样的。

这是数据。

这是销售管道。

就像，等等等等。

然后它帮我搞定所有事情，我只需要加个超链接。

是啊，你可以稍微编辑一下，如果你觉得，我不想说那个，嗯，我也有这个问题。

讽刺的是，我觉得它更适合写难写的邮件，比如，你知道，很难知道该打什么字。

是啊。

更容易知道该说什么。

说，是啊，是啊。

所以我不知道你认不认识Battery的Bill Bench。

我记得他在Pando的时候采访过他。

哦，是啊。

是啊。

我非常尊重他。

如果你做运营这么久，天哪，你的脸皮肯定很厚。

但他前几天说，没人会再打字了。

如果你还在打字，你就落后了。

你应该和你的技术对话。

我当时想，这想法真奇怪。

这有点像非常未来主义的《杰森一家》式的想法。

但这其实是真的。

我现在真的不怎么打字了。

我完全同意。

但你还没有使用AISCR工具来提高生产力。

你没有推动它们。

我的意思是，我们用Clay，对吧？

我们用Clay来增强我们的SDR团队。

因为如果我能建立一个系统，告诉SDR应该关注哪里，

然后我就可以去培训那个SDR，开始行动。

别当混蛋。

这没那么直观。

这没那么容易。

嗯，确实没那么容易。

嗯，我试过。

Varun和Bruno一直想让我做点什么。

好吧。

而且有点他妈的复杂。

比如，我不知道从哪里开始。

嗯，实际上……

这有点像空白页问题。

没错。

这和Whisperflow以及邮件的问题一样，对吧？

这是一个电子表格。

你打开它。

是一张空白电子表格。

那么你从哪里开始？

嗯，不，Whisperflow 就像直接说话。

我不能只是像语无伦次地胡扯。

你现在可以了。

嗯，你不能语无伦次。

你可以打字胡扯。

也许你可以用 Whisperflow 到 Sculptor，它有点像我们的，你知道，

Microsoft Word 里的 Clippy，对吧？

Sculptor 就像我们的小 Clippy，你可以这么说。

我想找到伦敦最好的 100 家印度餐厅，找出它们的老板是谁，

他们的 Yelp 评价如何，以及人们在那些 Yelp 评价中实际说的最好的菜是什么，

然后为我写一封外联邮件说，嘿，老板，我想周四和你坐下来，

边吃这道菜边聊点什么。你可以把它输入 Sculptor，它会为你构建表格。

所以你实际上不是从零开始，因为那就像是我在面试或与 Varun 讨论加入 Clay 时，

有一堆事情我会说，嘿，那这个呢？

因为我妻子用 Clay，或者，你知道，我们在 DBT 买了 Clay。

那这个呢？

这是个空白。

我会说，哟，这是空白。

这是一个空白页问题。

你怎么开始？

他说，我们实际上正在构建。

好评论。

那不是被 Claude 化了吗？

你可能可以用 Claude 说，嘿，给我奥斯汀前 50 家石油公司。

是的。

对。

找到所有这些公司的 CEO。

给我每个人的邮箱。

实际上，打开我们的系统，他们会直接拒绝你，说我们不提供

邮箱。好吧，我觉得那真有用，但想想看，一个销售代表可以做到这一点，

但当你有一百个销售代表时，你怎么做？你怎么规模化？你怎么

加入新东西并迭代？那需要很多人。我们谈到了我最喜欢的短语——

Claude 的幽灵功能，对吧？比如，为什么 Claude 不直接做这个？但问题是，你有没有试过

让一百个人做不同的事情，改变某些东西，以同样的方式迭代，

就像你迭代那样？祝你好运。

因为我们还是人类，对吧？

我们还不是机器人，所以。

我完全理解。

听着，我可以和你聊一整天。

我想进入快速问答环节。

我说一个简短的陈述，

你给出你的即时想法。

听起来不错。

好的，我们会尽力。

好的，销售领导者最糟糕的招聘错误是什么？

专注于他们上一家公司

以及那家公司是否是一个有成熟流程的公司。

比如，我举个例子。

这其实很有意思。

你看，我不知道你是否看到，

Brian McCarthy 刚从 Rubric 加入 Cursor。

实际上，昨晚我和一个朋友发短信。

很多人现在从 Rubric 转到 Cursor。

Rubric 是一家非常流程化的公司。

Cursor 是一家 AI 优先的公司。

我非常尊重那些人和所有流程化公司的同仁。

(漏译)

我认为他们所做的以及他们在销售技巧上传授的东西真的非常有价值。

看到他们如何调整自己的策略以优先考虑AI，将会非常有趣。

因为我觉得其中很多部分仍然非常相关。

但我也认为有些部分会被抛弃。

举个例子，在展示产品价值之前先了解整个商业案例，这种销售方式在AI领域行不通。

我很想看看这会如何发展。

但我过去曾为一些领导者工作，他们有特定的招聘标准，即使面对潜力极高的人也不愿偏离。

我认为这是个错误，因为那样你只会得到一百个相同类型的人，而不是那些真正能突破界限的人。

在过去12个月里，你对什么看法发生了改变？

12个月前，我积极抵制使用AI。我当时觉得，这会让人们变得更笨。

我看到有些人直接问Claude答案，而不是自己思考。

我不喜欢那样。显然，现在我在一家AI公司工作，所以也许我是个伪君子。

但基本上，我从说“去他的，我不会用这东西，我有脑子，我会用它”

变成了“好吧，我如何能卸下一些负担？”

或者“我如何教Claude像我一样思考，”

这样我就有两个自己，可以和自己对话，

成为我自己的思想伙伴？

销售团队必须面对面吗？

是与客户面对面，还是在办公室面对面？

在办公室。

我是每周五天都去办公室的人。

我每周五天都去办公室。

我这四天在伦敦。

明天周五我会去办公室。

我认为当你和团队面对面工作时，你会收获更多。

当你和团队面对面工作时，你会收获更多。

比如，我不在办公室时会有错失恐惧症。当你去办公室而其他人不在时，你不生气吗？

周五现在就像新的周末，尤其是在欧洲，周五

滚蛋吧。这不是在家工作星期五。我绝不会允许在家工作星期五或星期一。

基本上就是三天周末。听着，我不追踪出勤，如果你是产品……

你工作效率高，可以在任何地方工作，拥有一定的灵活性，但如果你表现不佳又不在办公室，我们就要谈一谈了。

你最想改变销售行业的哪一点？我想每个人都会这么说。我觉得人们觉得

自己不想做销售。比如，你可能是一个产品负责人，你会觉得

“我不想去做销售，因为感觉不太好。”我认为如果人们

能理解，嘿，我们不是每天打150个陌生电话

不加区分地拼命推销产品。不，我实际上对你的业务进行了批判性思考，

然后告诉你我能如何帮助你。我希望人们能更多地这样看待销售，但

我明白我们这里有很多人。

什么时候是垂直化销售团队的最佳时机？

你刚才提到了对业务进行批判性思考。

这是个好问题。

谢谢。

十年了。

是啊，你终于问了个好问题。

我来告诉你我们在Clay是怎么考虑的。

我们将要拆分出一个新的小型垂直团队。

这么做的原因是，我们对于数据覆盖或数据源还没有完全了解。

我们有这些数据吗？

我们有正确的覆盖吗？

我们还没有一个明确的落脚点和要讲的故事。

所以我认为，当你试图以协调一致的方式进入一个新垂直领域时，那就是合适的时机。

我还认为，当需要某种专业知识时，比如每个公司都有金融垂直领域，或者他们在底特律雇人向大型汽车公司销售，对吧？

如果存在某种差异化的专业知识，我认为这样做是合理的。

而不合理的情况是，比如“我有JPMC的人，他什么都买”，

那种关系型销售已经过时了，比如“我认识所有人，我有这些人脉”，那种方式已经不存在了，因为今天的购买周期和购买委员会

不再只是一个人，你的产品必须能够满足多个

人和多个部门的需求。什么样的ACV才能证明一个销售代表的合理性？

你会看到很多PLG工具非常便宜，你会想它们可以扩展，但

你会看到很多PLG工具非常便宜，你会想它们可以扩展，但

(漏译)

他们做不到。

什么？

我的意思是，我不是数学专业的，对吧？

所以里面有个数学公式，我不懂其中的细节。

作为销售主管，我来告诉你哪些ACV让我不太兴奋。

低于2万美元的，我就想，你为什么要配一个销售代表？

而且如果销售周期不是特别短，比如我会和一些创始人聊，

平均交易规模是2.5万美元，但销售周期是六个月。

我就想，我们这是在干什么？

对吧？

如果你花那么多时间，要么是你在这些人身上花了太多时间，

要么你可以至少再加一个零，这样才合理，对吧？

你知道，像HubSpot这样的公司，他们的规模已经到了，

他们的销售代表在操作9000美元的交易，对吧？

他们处于不同的规模。

他们可以用轻触式的方式同时处理很多交易。

是的，对吧？

他们的平均情况是，三次通话就能成交，MRR是9000美元，

我们专注于获取客户，因为我们知道我们可以让这些客户翻倍。

好的，不错。

从商业角度来看，这说得通。

你最喜欢的成功交易故事是什么？

这是个好问题。

谢谢。

什么时间范围？我在上一家公司和一个销售代表一起做了一笔交易，那是一家大型银行，

在澳大利亚，是四大银行之一。我们有一位EB，她是首席数字官兼首席数据官，

她真的懂行，伙计。她可能对于高管职位来说经验稍浅，

但她非常创新。她会来找我们，说：‘嘿，我在看这些其他工具，你们觉得怎么样？它们怎么用？’

这个故事合理吗？所以感觉就像和一个很聪明的朋友一起工作。

是的，对吧？

那就是在搭建他们的数据栈。不过用例是最酷的，他们

用我们的产品来创造新的衍生品，然后卖给

分类为“穷富人”的人群，也就是净资产在1000万到5000万美元之间的人。

他们打算推出10个这样的产品，并且预计每个产品能

为他们带来1亿美元的收入。我当时想，哇，你们已经考虑过了，

我们基本上帮他们梳理了所有内容，并协助构建了商业案例。但这确实是一个

非常复杂的用例，产生了巨大的财务影响。而且，那是一个

很有趣的团队。实际上，我最喜欢的交易并不是最大的交易，而是那些

我现在正和我团队里的一位GTME一起做一个项目。我参加电话会议时，

我们有计划，知道要做什么。我们说，嘿，我们需要

推动这些步骤。

但电话那头是两位女士，她们显然很有条理。

她们说，我们需要在这家公司做出重大改变。

这是我们的想法。

你们和其他人合作过类似的事情。

我们的思路对吗？

我说，你的思路完全正确，Christy。

你做得很好。

你成交的最大一笔交易是什么？

我个人吗？

是110万美元，为期三年。

所以总合同价值是330万，和一家大型金融服务公司合作，那真是个好日子。

那真是个好日子。你对新手父母最大的建议是什么？

给新手父母最好的建议，实际上我和我妻子经常讨论这个。

如果你有固定的时间表，那么孩子可能会打乱计划；如果你没有固定的时间表，

孩子饿了就吃，困了就睡，这样就不会打乱计划，

也不会让你自己或孩子感到沮丧。你只需要

顺其自然。这样生活会更轻松一些。Mark和recent，我们称之为“弱智最大化”。

让生活顺其自然。然后你会说，好吧，它就这样了。是的，这里面有点

那个意思。我喜欢这个。太棒了。听着，做这个非常有趣。谢谢。

这么厉害也就这样了。我很高兴邀请你来。谢谢你的邀请，真的很

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